| 兩化融合管理體系貫標助力企業(yè)信息化建設 |
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目前，企業(yè)信息化建設普遍面臨著機制缺失和方法缺少的問題，兩化融合管理體系中體系化、流程化的機制、規(guī)范的實施方法論對于企業(yè)信息化建設具有重要的參考和指導意義。
1 企業(yè)信息化面臨的挑戰(zhàn)
根據(jù)中國兩化融合咨詢服務平臺數(shù)據(jù)顯示，2015年第一季度全國樣本企業(yè)兩化融合水平為62.36分，從得分來看，全國兩化融合水平處于由單向應用向綜合集成過渡階段，這充分說明盡管中國企業(yè)已經(jīng)開展了二十余年的信息化建設，但是未來仍任重而道遠。
通過調(diào)研來看，企業(yè)首席信息官們普遍面臨以下問題：
（1） 如何推動企業(yè)一把手支持、參與信息化建設。大家在信息化總結(jié)時都在談，信息化是一把手工程，但是在信息化過程中，一把手到底應該做什么、如何推動一把手來做這些事情，是信息部門負責人普遍面臨的難題。
（2） 如何協(xié)調(diào)業(yè)務部門來開展信息化工作。我們都在說信息化為業(yè)務服務，但是怎么服務？如果業(yè)務部門不配合或者沒有主觀能動性怎么辦？信息部門作為職能部門如何來促進業(yè)務部門開展信息化工作也是CIO們頭痛的問題。
（3） 信息化如何支撐、推動、引領業(yè)務。信息技術(shù)如今也是生產(chǎn)力，優(yōu)秀的企業(yè)借助信息技術(shù)實現(xiàn)了更加卓越，成為行業(yè)標桿。我們的企業(yè)如何成為行業(yè)標桿？如何在企業(yè)內(nèi)部充分發(fā)揮信息技術(shù)的生產(chǎn)力？
（4） 企業(yè)信息化工作到底如何開展。經(jīng)常碰到一些企業(yè)高層，他們對開展信息化工作很有熱情，投入也不少，但是效果卻未達到預期，信息化熱情受到打擊。到底如何開展信息化，有沒有成功經(jīng)驗可復制？
（5） 信息化建設如何才能快速見效。大家普遍認為信息化是一項長期投資，短期內(nèi)難以看到效果，但是從管理者角度，任何一筆投資都要講求投入產(chǎn)出比，采用何種策略讓管理層感受到信息化效果是每個CIO都需要思考的問題。
如何解決這些問題？有什么方法或者抓手？有什么理論體系可以借鑒？實際上，十多年來國內(nèi)管理體系的應用和推廣在質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康等領域為企業(yè)明確職責、規(guī)范流程、促進執(zhí)行方面起了巨大的作用。兩化融合管理體系就是基于以往管理體系成熟的經(jīng)驗，通過體系貫標來從機制上、流程上促進企業(yè)信息化建設的有效手段。
2 兩化融合管理體系助力企業(yè)信息化建設
兩化融合管理體系是國家工信部主推的、以兩化融合為核心的管理體系，其與其他管理體系建設的過程類似，但是關注點和出發(fā)點存在較大差異。下面將詳細探討兩化融合管理體系如何幫助CIO們推進企業(yè)信息化建設。
1、 兩化融合管理體系是對最高管理者在制度上的一種要求。
曾經(jīng)與企業(yè)探討過如何讓企業(yè)老板來推進信息化建設這個問題，我們總結(jié)為三點：支持、參與、應用。企業(yè)一把手首先要支持，不僅是口頭上的，還要資金、人員、設備等資源的支持，甚至要有充分授權(quán)的支持，兩化融合管理體系明確了最高管理者要向全員傳達、要確保資源到位的職責。
其次，企業(yè)一把手要參與，只有參與到具體過程中，才能有力推動信息化建設，兩化融合管理體系也明確了最高管理者要建立組織和機制、要任命管理者代表、要參與制定方針和目標、要組織管理評審等活動，讓最高管理者高度關注并參與。
再者，企業(yè)一把手要應用，只有一把手應用了才能推動全體的應用，要把信息系統(tǒng)建設到一把手的案頭，這里面，數(shù)據(jù)的開發(fā)利用是重點。通過貫標，將使最高管理者不僅在意識上，甚至在行動上都重視與參與信息化建設，提高信息化建設的有效性。
2、 兩化融合管理體系是對各業(yè)務部門在機制上的一種督促。
對于企業(yè)信息化來說，最終的應用者是業(yè)務部門，而絕大多數(shù)企業(yè)信息化的推動者是信息部門，在信息化推動過程中，信息部門與業(yè)務部門的協(xié)調(diào)工作費時費力。兩化融合管理體系明確管理者代表來負責信息部門與業(yè)務部門的協(xié)調(diào)和組織工作，而且管理者代表必須是企業(yè)副總及以上級別，確保了信息化工作上下、左右的銜接工作。
同時，兩化融合管理體系除明確最高管理者、管理者代表兩個角色外，還明確了三類職責：業(yè)務流程職責、部門職責與崗位職責，建立了溝通與協(xié)調(diào)機制，將信息化工作與各崗位職責緊密聯(lián)系，確保各個流程、各個部門、各個崗位都是信息化的參與者與執(zhí)行者。通過貫標，將完善企業(yè)信息化與業(yè)務的銜接與配合機制，促進業(yè)務與IT的融合。
3、 兩化融合管理體系是對企業(yè)戰(zhàn)略與IT持續(xù)思考的一種約束。
信息化需要為企業(yè)戰(zhàn)略服務，但是許多企業(yè)信息化建設與企業(yè)戰(zhàn)略相脫離，信息化與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配完全靠信息部門負責人來主管把握，具有較大的風險。兩化融合管理體系從流程上要求企業(yè)高層要關注并把控戰(zhàn)略到信息化的落地，包括參與方針和目標的制定，參與策劃的評審，參與管理評審等，并提供一套完善的方法供企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略到項目的落地銜接，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)略舉措，從SWOT分析到優(yōu)勢識別，進而到新型能力的識別，然后明確目標和方針，進行整體策劃。
除方法外，還要求企業(yè)定期進行審視，至少每年一次的策劃與管理評審，還包括企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，也應該啟動審視流程，進而從制度、流程、機制、方法上實現(xiàn)了戰(zhàn)略與IT的融合與創(chuàng)新。通過貫標，將能夠?qū)⑵髽I(yè)IT建設提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，納入決策層日常議事日程，成為高層要定期思考和決策的主題。
4、 兩化融合管理體系是對企業(yè)信息化建設的一種指導與規(guī)范。
許多企業(yè)信息化建設不知道怎么做，實際上是缺乏建設方法論的指導。兩化融合管理體系綜合了像濰柴、徐工等優(yōu)秀企業(yè)的建設經(jīng)驗，總結(jié)了一套行之有效的方法論，即實施過程“七步法”，從基于新型能力打造的策劃過程，到業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，再到具體的實現(xiàn)過程，以及匹配與規(guī)范化、運維管理、數(shù)據(jù)開發(fā)利用，到動態(tài)調(diào)整，涵蓋了傳統(tǒng)的規(guī)劃、建設、運維過程，并明確突出了策劃的作用、業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、數(shù)據(jù)開發(fā)利用的重要性，對于具體過程的關鍵環(huán)境進行了明確。通過貫標，將幫助企業(yè)梳理信息化建設流程、成果，確保企業(yè)信息化建設少走、甚至不走彎路。
5、 兩化融合管理體系是對企業(yè)信息化閉環(huán)管理的一種促進。
企業(yè)信息化建設的好壞在一定程度上取決于企業(yè)對信息化管理的完善程度，許多企業(yè)信息化建設存在的一些問題在某種程度上是由于信息化建設未閉環(huán)，即缺少后期的績效管理，績效管理最大的問題在于實施的難度上。兩化融合管理體系將考核作為PDCA管理循環(huán)中的重要手段，通過貫標將有助于在企業(yè)內(nèi)部實施信息化績效管理，并納入企業(yè)整體績效管理體系，對于后續(xù)信息化相關建設與管理的推行有重大助力。
6、 兩化融合管理體系是對企業(yè)信息化核心的一種強化。
許多企業(yè)信息化投入與產(chǎn)出效果不對等在某種程度上是由于信息化建設目的存在方向問題，建設策略需要改進。現(xiàn)在的信息化建設不再僅僅是提高效率，而是企業(yè)創(chuàng)新管理、創(chuàng)新商業(yè)模式的輔助工具，信息化建設的最終目的不僅僅是規(guī)范流程，更是為了獲取有效的數(shù)據(jù)來支撐決策。這些數(shù)據(jù)將驅(qū)動企業(yè)業(yè)務流程、管理模式、組織結(jié)構(gòu)等持續(xù)創(chuàng)新，數(shù)據(jù)獲取的完整性、及時性、準確性將是建設的目標，這些數(shù)據(jù)不僅包括日常生產(chǎn)運營的數(shù)據(jù)，還包括消費者、客戶、員工的行為數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)手段來創(chuàng)造更多的創(chuàng)新機會。
同時，通過高層領導應用數(shù)據(jù)來驅(qū)動企業(yè)信息化的建設、推廣與應用，才是確保信息化項目成功應用的保證。通過貫標，將幫助企業(yè)梳理以數(shù)據(jù)為中心的建設理念，推動企業(yè)高層重視數(shù)據(jù)、應用數(shù)據(jù)，推動信息化建設短期內(nèi)見效。
總而言之，兩化融合管理體系貫標是一次機會：一次將信息化擺到企業(yè)高層案頭的機會，一次改變信息部門企業(yè)內(nèi)部定位的機會，一次建立有效驅(qū)動機制的機會，一次梳理已有成果和經(jīng)驗的機會，一次信息部門能力提升的機會。機會來了，你準備好了嗎？ |
